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O que você vai ver se ficar nos ombros de gigantes?

What do you see if you stand on the shoulders of giants?
O que você vai ver se ficar nos ombros de gigantes?

A conhecida metáfora “De pé sobre os ombros de gigantes” tem sido comumente usada desde o século 12 e é atribuída a Bernard de Chartres, um proeminente estudioso e filósofo francês da época. A ideia é que descobrimos verdades aprendendo e construindo sobre aprendizados e descobertas anteriores.

Embora tenha séculos de existência, o conceito não perdeu proeminência nem diminuiu o seu significado. Citando o famoso cientista britânico do século 17, Sir Isaac Newton, a moeda de £ 2 da Grã-Bretanha tem as palavras inscritas em sua borda.

O famoso cientista britânico contemporâneo, Stephen Hawking, escreveu um livro em 2002 chamado On the Shoulders of Giants. As Grandes Obras da Física e da Astronomia. Em 2017, ele disse: “Cada geração se apoia naqueles que vieram antes dela, assim como eu fiz quando era um jovem estudante de doutorado em Cambridge, inspirado no trabalho de Isaac Newton, James Clerk Maxwell e Albert Einstein.”

Não poderíamos subir a bordo de um jato de passageiros em Hong Kong e estar em Londres treze horas depois se não fosse pelas tentativas rudes e às vezes fatais de voar pelos irmãos Wright e outros pioneiros da aviação.

Isso é verdade para muitas coisas que consideramos certas hoje. Mesmo as pessoas da geração de nossos avós não poderiam ter imaginado um mundo com computadores pessoais, smartphones, viagens espaciais, mídia social e todas as outras armadilhas da vida moderna.

No entanto, como sempre, existem armadilhas. Considerando o número e a amplitude de todos aqueles ombros gigantescos, alguns empresários supostamente altamente qualificados estavam claramente olhando para trás e não para frente. Algumas tentativas de interpretar o futuro foram assustadoramente ineptas.

O caminho do progresso nem sempre é suave

America's Taste Just Got Better
America’s Taste Just Got Better

1. Nova Coca, o maior erro de todos?

Na década de 1980, as duas maiores marcas de cola, Coca e Pepsi, estavam em um estado de guerra de marketing. A competição entre eles era feroz. Na época, a declaração de missão da Pepsi foi expressa com ousadia e simplicidade. As palavras ‘Kill Coke’ apareceram em paredes e tampos de mesa em toda a empresa, não deixando seus funcionários em dúvida sobre seu objetivo principal.

O que aconteceu nos bastidores só pode ser imaginado. Suas batalhas públicas foram travadas em campanhas de revistas, TV e outdoors, nas quais ambas as empresas gastaram dezenas de milhões de dólares.

Em 1985, a Coca piscou. A Pepsi estava fazendo uma campanha que afirmava que mais pessoas preferiam o sabor de seu produto a Coca em uma série de testes cegos de sabor. Em pânico, a Coca apresentou apressadamente a New Coke com um novo sabor que deveria desafiar a reivindicação da Pepsi.

Mas os consumidores da Coca não gostaram do novo sabor e se opuseram a qualquer pessoa que adulterasse seu refrigerante favorito, que eles comparavam a pisotear a bandeira americana. A reação foi tão intensa que a Coca retirou o novo produto e reintroduziu o antigo, que rebatizou de Coca Clássico.

A New Coke sobreviveu por apenas quatro meses e custou milhões à empresa em desperdício de desenvolvimento, embalagem, distribuição e publicidade de produtos. O que não pode ser calculado é o dano à sua reputação.

2. O caso de amor espanhol da Fiat

Como campanha de promoção, deve ter parecido um vencedor certo. O desafio da Fiat era atrair mais compradores do sexo feminino e, assim pensou a equipe de marketing, que melhor maneira de tentá-los do que com uma carta de amor.

Foi talvez devido à falta de diversidade no departamento de marketing da Fiat que essa ideia chegou a ser conhecida. Isso foi em 1994, quando quase todos os cargos de gerência sênior na indústria automobilística eram ocupados por homens, muitos dos quais haviam subido na hierarquia de engenheiros ou vendas. Uma mulher teria visto imediatamente que o que os homens pensavam ser um pouco de flerte inofensivo poderia realmente sair pela culatra em grande estilo.

Imperturbável, a empresa postou 50.000 cartas cor-de-rosa personalizadas para mulheres convidando-as a se entregar a “uma pequena aventura”. Construindo implacavelmente sobre seu tema, a carta continuava: “Eu só tenho que estar com você por alguns minutos e, mesmo que não funcione entre nós, eu prometo que você não esquecerá nossa experiência.”

Não houve indicação da identidade do remetente, já que a Fiat pretendia seguir esta nota de provocação alguns dias depois com uma segunda carta sugerindo um test drive.

O impacto foi imediato. Temendo que um perseguidor as estivesse perseguindo, dezenas de mulheres correram para a polícia. A mídia, é claro, deu destaque à história e, humilhada, a Fiat lutou freneticamente para interromper a campanha e pedir desculpas a todas que haviam sido intimidadas.

A empresa foi multada e condenada a pagar indenização a uma mulher que a processou por causar sua angústia.

3. A indústria automotiva é mais propensa a gafe do que a maioria?

A dura lição da Fiat em marketing para mulheres não é a única campanha de carros a trazer rostos vermelhos, em vez de riquezas, para seu autor.

Em 1955, a Ford realizou uma grande pesquisa entre os compradores de automóveis para determinar quais recursos eles mais desejavam em um carro novo. Este foi o primeiro estudo de seu tamanho e prometia dar à Ford uma grande vantagem sobre seus concorrentes.

Em 1956, eles começaram uma campanha de teaser de um ano para a nova marca, chamada Edsel, em homenagem ao filho do fundador Henry Ford, Edsel Bryant Ford. O povo americano recebeu a promessa de seu carro ideal do futuro, com base no que eles disseram aos pesquisadores.

The Ford Edsel, a huge disaster
The Ford Edsel, um grande desastre

Em 4 de setembro de 1957, chamado de ‘E Day’ pela Ford, o Edsel foi lançado oficialmente. Os problemas tornaram-se óbvios em poucos dias. O design e a baixa qualidade de fabricação foram as primeiras desvantagens, seguidas de perto pela resistência ao preço.

O carro era inegavelmente feio. Na frente, seu radiador vertical enorme parecia uma boca congelada no meio de um grito. Em muitos dos dezoito modelos, a estrutura parecia flácida e adornada de maneira barata.

Pagar entre US $ 2.500 e US $ 3.800 quando os Fords normais eram muito mais baratos não fazia sentido para os consumidores, especialmente quando o mundo estava entrando em recessão. Três anos e $ 400 milhões depois, a Ford finalmente colocou o Edsel para descansar.

Seu legado, no entanto, continua vivo. Hoje, um raro Edsel conversível vale cerca de US $ 50.000, se você conseguir encontrar um. Além disso, a saga Edsel sobrevive como um estudo de caso em escolas de negócios, onde professores eruditos dirão que parte do problema do Edsel é que os executivos da Ford ignoraram grande parte de suas próprias pesquisas.

Se eles tivessem descoberto o valor de se comunicar honestamente com seus clientes, a ideia do Edsel provavelmente teria morrido no nascimento.

Um desempenho irregular.

A Ford tropeçou novamente muitos anos depois ao introduzir o Pinto no Brasil. Em inglês, o nome significa um cavalo com uma pelagem remendada em preto ou marrom e branco. Em português, todos sabemos, é uma gíria para os órgãos genitais masculinos.

Não, não para o Nano.

Mesmo os motivos mais nobres não podem significar nada, como a Tata descobriu quando lançou o Nano na Índia. Anunciado como o carro mais barato disponível, os orgulhosos consumidores indianos o evitaram aos milhões. Em uma sociedade onde um carro é um símbolo poderoso de riqueza e status, não uma mercadoria, ninguém queria se gabar de que tudo o que podiam pagar era um Nano.

4. As falhas na comida do bebê.

Duas empresas, Nestlé e Gerber, foram punidas por não compreenderem totalmente os desafios de se comunicar com as pessoas no mundo em desenvolvimento, muitas das quais são analfabetas.

A Nestlé comercializa comida para bebês à base de leite desde o final do século XIX. Quando eles decidiram se expandir para a África e outros países em desenvolvimento na década de 1970, eles conseguiram convencer as mães de que sua fórmula era melhor para seus bebês do que o leite materno. A fórmula infantil em pó podia ser armazenada sem refrigeração e era simplesmente misturada com água e alimentada com mamadeira para o bebê.

O que a empresa não entendeu é que grande parte da população era analfabeta. Isso, combinado com a pobreza extrema, fazia com que as mães misturassem quantidades inadequadas de pó, então é claro que seus bebês sofriam de desnutrição.

Outro problema era que muitas mães só tinham acesso a água potável contaminada, levando a doenças graves às quais seus bebês desnutridos muitas vezes não conseguiam sobreviver.

Marketing Week - Nestlé's Little Problem
Marketing Week – O pequeno problema da Nestlé

Todos esses fatores abalaram tanto a reputação da Nestlé que um boicote americano à fórmula para bebês da empresa logo se espalhou pela Europa e além e, em 1977, a empresa era conhecida como ‘The Baby Killer’.

Gerber enfrentou um problema ligeiramente diferente quando começou a vender na África. Seu produto, selado em potes de vidro, não precisava ser misturado, mas era colocado na boca do bebê diretamente do frasco.

Alguns problemas surgiram, entretanto, com essa embalagem conveniente e higiênica. O rótulo trazia uma ilustração de um bebê branco bonito e saudável em países onde os caucasianos raramente eram encontrados. Mais prejudicial, porém, foi o fato de que em comunidades que sofrem com altos níveis de analfabetismo, a imagem na embalagem geralmente ilustra os ingredientes.

5. Uma demonstração ousada de confiança termina em constrangimento

Em 2006, uma empresa chamada LifeLock iniciou uma ousada campanha publicitária para demonstrar dramaticamente a eficácia de seu produto. A empresa comercializa serviços de proteção de dados que garantem proteger as informações confidenciais de seus clientes contra o acesso não autorizado por ladrões e hackers.

Eles estavam tão confiantes em sua invencibilidade que colocaram anúncios dizendo: “Meu nome é Todd Davis. Meu número de seguro social é 457-55-5462. ” Na época, Todd Davis era o CEO da empresa e o número do seguro social era seu. A ideia era que mesmo com seu nome e CPF, os hackers não poderiam roubar sua identidade.

Um ano depois, o sistema de segurança da LifeLock foi violado e a identidade de Davis foi roubada e usada para obter um empréstimo de $ 500. Quatro meses depois, foi roubado novamente e gerou uma conta telefônica de US $ 2.500. Quando a empresa corrigiu a violação em 2008, sua identidade havia sido usada treze vezes.

Este desastre foi um dos vários eventos questionáveis ​​na história da empresa. Um de seus sócios fundadores passou um tempo na prisão por causa de uma dívida de jogo, foi banido para sempre da indústria de reparo de crédito e supostamente gastou US $ 150.000 em um cartão de crédito que encomendou em nome de seu pai.

Em 2008, a LifeLock foi processada por emitir alertas falsos de fraude em contas de clientes e, em 2010, foi multada em US $ 12 milhões por publicidade enganosa.

Em dezembro de 2015, a empresa foi multada em US $ 100 milhões pela Federal Trade Commission por violar uma ordem judicial anterior que exige que a empresa proteja informações confidenciais de seus clientes e se abstenha de publicidade enganosa.

A Symantec adquiriu a LifeLock em novembro de 2016. Todd Davis não é mais o CEO.

Quando você está sobre os ombros de gigantes, tenha certeza de que está olhando na direção certa

O que é tão útil em observar o comportamento de outras empresas é que, independentemente de terem sucesso além das expectativas ou mergulharem como uma pedra em um lago, sempre há lições a serem aprendidas.

É preciso que o observador admita que, como seres humanos, todos nós enfrentamos as influências concorrentes do ego, do bom senso e da experiência. Nosso erro é buscar a gratificação instantânea da ambição e assumir a liderança sem responsabilidade.

São estes erros que levam ao desastre

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